La quinta generación del CRM (Crew Resource Management) representa un salto cualitativo fundamental en la evolución de la gestión de los factores humanos en la aviación, al integrar la comprensión del error humano como parte natural del desempeño operacional, en lugar de verlo como un fracaso individual.
A continuación, se presenta una síntesis profesional y detallada del contexto histórico y conceptual de esta etapa:
Evolución hacia la Quinta Generación del CRM (Finales de los 90 y década de 2000)
Contexto histórico
Durante las décadas de 1970 y 1980, el enfoque del CRM había pasado progresivamente:
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De una visión centrada en la autoridad del comandante y las fallas de comunicación (1.ª generación).
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A un enfoque más estructurado sobre liderazgo, trabajo en equipo y toma de decisiones (2.ª y 3.ª generaciones).
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Hasta llegar, en los años 90, a la integración del CRM en la cultura organizacional y los entrenamientos recurrentes (4.ª generación).
Sin embargo, se comprobó que aun con tripulaciones entrenadas en CRM, los errores continuaban ocurriendo. Fue entonces cuando se adoptó una visión más madura y realista: el error no puede eliminarse, pero sí puede gestionarse de mejor.
Nacimiento del Concepto de Threat and Error Management (TEM)
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Las amenazas (Threats) son factores externos o internos que aumentan la complejidad del vuelo (meteorología, ATC, mantenimiento, presión operativa, fatiga, etc.).
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Los errores (Errors) son acciones u omisiones de la tripulación que desvían el curso normal de la operación.
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Los estados no deseados (Undesired Aircraft States) son condiciones que, de no ser gestionadas, pueden comprometer la seguridad (por ejemplo, una aproximación inestabilizada).
El entrenamiento CRM, bajo este paradigma, deja de centrarse únicamente en la “prevención” del error y pasa a entrenar habilidades para detectarlo, gestionarlo y recuperarse de él eficazmente.
Aparición del Concepto de “Just Culture” o Cultura Justa
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Comunicación abierta y honesta sobre fallas y amenazas.
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Ausencia de castigo cuando los errores no derivan de conducta dolosa, negligencia o incumplimiento intencional de normas.
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Aprendizaje organizacional a través de sistemas confidenciales de reporte (como ASAP o ASRS).
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Un equilibrio entre responsabilidad individual y responsabilidad sistémica, fortaleciendo la cultura de seguridad.
El CRM como Sistema de Contramedidas
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Comunicación efectiva y asertiva.
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Conciencia situacional (SA).
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Toma de decisiones (DM).
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Liderazgo compartido (Shared Leadership).
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Monitoreo cruzado (Cross-Checking).
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Gestión de la carga de trabajo y automatización.
Cada una actúa como una barrera de contención dentro del ciclo operacional, mitigando el impacto potencial del error.
Impacto en la Cultura Operacional Moderna
La quinta generación del CRM transformó el entrenamiento y la mentalidad de las tripulaciones y las organizaciones aeronáuticas al:
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Consolidar el TEM como estándar global de entrenamiento y evaluación (OACI, IATA, FAA, EASA).
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Introducir la evaluación basada en competencias (CBT/EBT), que mide qué hace el piloto ante una amenaza o error, más que la simple ejecución técnica.
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Enfocar la formación hacia la resiliencia operativa, es decir, la capacidad del sistema y de las personas de adaptarse y recuperarse de lo inesperado.
En síntesis
| Elemento | Descripción |
|---|---|
| Periodo | Finales de los 90 – década de 2000 |
| Concepto central | Gestión de amenazas y errores (TEM) |
| Cultura asociada | Cultura justa (Just Culture) |
| Cambio de enfoque | De prevenir errores → a gestionarlos y mitigarlos |
| CRM redefinido | Conjunto de contramedidas conductuales |
| Resultado | Cultura organizacional madura, aprendizaje continuo y seguridad sistémica |
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